文：任文青Andy

来源：新经销（ID：New-distribution）

01“实话说，给山姆供货后，我对零售的认知真的被颠覆了。”一位山姆的供应商告诉我。他给我举了一个例子。

某款商品他们的出厂价是63块，但是山姆的零售价只有69.9块。

“这是难以想象的，在传统商超，最起码要卖到一两百。”

从这位供应商的表述，我们可以窥见山姆如此火爆的背后，有其强大的供应链支撑的因素。

2022年山姆会员店销售额660亿元，门店数42家，平均每家年销售额将近16亿元，算下来单店每天的销售额在438万左右。2023年山姆新开5家门店，销售预计700-800亿元。同属仓储会员店的开市客同样火爆，1月12日，开市客华南首店开业，顾客爆满，截止开业当天开卡数量超14万，居全球第一。

在传统商超遭遇经营困难，倒闭声不断的当下，仓储会员店着实冲击着行业的认知。

大量消费者会驱车几十公里专程去会员店购物，但却对家边上的超市视而不见。

消费者之所以愿意去山姆，说到底是因为那里的商品拥有极致的性价比，63块买，69.9块卖，山姆整个系统只保留了10%的毛利率。

当然还有差异化，山姆店里的商品基本都是源头工厂定制，即使是大品牌的商品，与传统商超里的那些流通品，在规格上也不一样。

传统零售经营的是货架，能付得起进场费、条码费、陈列费的就可以上架。而仓储会员店经营的是商品，只有真正受消费者喜爱的、卖得好的商品才能上架。

2024年春节，仓储会员店依然火爆的画面，充斥在各大自媒体的新闻上。与此类似，最近两年，行业的关注点除了仓储会员店，还有零食折扣店。

02

“100箱货在库房，之前可能5天就卖出去了，现在一个月也卖不完。”有经销商表示，零食折扣店在当地开起来之后，生意越来越不好做。

2023年零食折扣店从南方开到北方，从二三线城市开到乡镇市场。

传统零售的生意受到影响，为他们供货的经销商，以及他们的上游品牌，自然受到影响。

上游直采、精选SKU、减掉品牌溢价，为消费者提供质价比的商品。硬折扣表现出来的是低价，但本质上它既是一种经营理念，也是一种流通模式。

从广义上来讲，零食折扣店和仓储会员店，都属于硬折扣，只是二者定位的人群和消费场景不同：仓储会员店瞄准的是中产家庭消费，是高客单价基础上的高质价比，零食折扣店是下沉市场的个人消费，是低客单价基础上的高质价比。而减掉品牌溢价，追求高质价比的一个重要方式，是跟源头工厂合作，做渠道定制的商品。

这些商品，有的人叫白牌、厂牌，还有人叫自有品牌、硬折扣品牌。不管怎么叫，它们与传统意义上的品牌是不同的。

最大的不同在于，传统意义上的品牌，必须付出大量的营销费用，这既包括广告营销的费用，也包括渠道营销的费用。

不打广告，消费者不认识；不做渠道推广，根本上不了零售商的货架。

二者都投入，有可能成为知名品牌。

只投入后者，也可以出现在货架上，但那就是消费者口中的“杂牌”。

硬折扣提供了另外一条路径。

“消费者到这里购物，哪个是因为你的品牌？我才是品牌。”山姆会员店采购对其供应商这样说道。

消费者冲着山姆会员店去购物，而不是具体某一个产品或者品牌。当渠道达到一定规模，并拥有消费者的信任后，渠道自身就是品牌，放在货架上的商品就能形成动销。

03

自有品牌，是销售规模和消费者信任后的结果，它不是硬折扣模式成立的原因。渠道还未取得消费信任，且在规模上也不具备优势的时候，自有品牌其实是伪命题。

但零食折扣店，尤其是头部零食折扣店已经具备了这个条件。

2023年零食折扣店主要在第一个战场竞争，大家在拼市场布局和开店密度，2024年将是两个战场同时开打。

第二个战场，拼的是供应链整合和商品差异化。

简单做个划分，零食折扣店与上游的关系，可以分为“对抗——博弈——生态”三个阶段。

1. 对抗阶段，品牌商因为既有体系和维持价盘的原因，抗拒与零食折扣店的合作。2. 博弈阶段，在销量的压力下，主动与零食店合作，但在规格、供货规模、价格等方面进行博弈。3. 生态阶段，产业链的深度融合，拥有供应链优势的品牌、工厂，与渠道一起为消费者提供更具质价比的商品。2023年12月，好想你和盐津铺子入股零食很忙集团，即是标志性事件——这只是上市公司公开的信息。

硬折扣与上游的关系进入生态阶段，对品牌商意味着什么？在供应链上没有资源和优势的品牌、工厂，无法在这个生态里找到生态位。

比如新消费品牌，上游找工厂代工，自己在营销端做投入，寻求产品销售时的溢价。实践证明，这样的模式走不通。少数走出来的品牌，一定是往上游深入，获取供应链端的资源和能力的品牌。在消费者越来越理性，硬折扣大行其道的今天更加如此。

一开始，硬折扣是卷价格的零售，然后是能带来销量的渠道，但对于没有供应链优势的品牌商而言，它其实是抢走你生意的一种模式。

04

参考以往的B2b、社区团购的故事，硬折扣最终也只是一个渠道，是品牌商可以销售的众多渠道之一，所以不用投入太多精力在硬折扣上。很多人持这样的观点。

我认同这个观点的前半部分，因为零售一定是多元的，市场不可能最终只剩硬折扣渠道。不过，不能把硬折扣等同于折扣零售。

我们讲硬折扣，是从零食折扣店、仓储会员店切入，但它们是表现形式，不等同于硬折扣本身。

硬折扣是系统性变化的一种呈现，是结果，不是原因，是表象，不是内核。中国经济周期下行，快消产业的供给过剩，消费者钱包收缩、消费习惯理性化，这些是硬折扣发展起来的原因。

供应链垂直整合、去中间化、宽品类/窄SKU、发展自有品牌、经营商品而不是货架，这是伴随硬折扣而来的内核。

传统商超在倒逼之下，也会按照这个逻辑去走，不然消费者就不会再回来。

零售行业未来不会都是折扣店，参照发达市场的数据，它也不会是主导的零售模式。

但对于品牌商来讲，看清这个行业发展的趋势，才是最重要的。这一点，我们要结合尼尔森最近发布的数据来看。

05

2023年，主要快消大类，除了饮料和个护，基本都是负增长，而线下渠道也只有饮料在增长。

来源：尼尔森IQ

现在不是存量竞争，而是缩量竞争，再结合我们看到的零售层面的变化：一方面，硬折扣连锁会通过垂直整合，加大工厂品牌或者自有品牌的供给。另一方面，传统零售商会试图通过调整商品组合，精简SKU，去吸引消费者。

这意味，一定有一些现在还在货架上的商品，将失去它们生存空间，主要是二三线品牌、没有产业链优势，尤其是没有制造能力的品牌。

未来不管是硬折扣连锁，还是传统商超，他们有一点一定是趋同的：经营商品，而非经营货架。品牌商空中打广告，然后通过武装地面部队，给足枪支弹药去占领终端的货架和堆头。后台模式的传统商超要么死掉，要么改造，那这样的方式未来还行得通吗？

未来品牌一定会存在，毋庸置疑。即使是欧美发达市场，零售渠道的自有品牌也只占较小的市场份额。

但品牌商必须学会站在零售商的视角，去思考自己的定位。

开门店、摆货架，谁付得起费用，就让他的商品上架销售，而且就能赚钱的零售时代过去了。未来是找到目标客群，做好品类规划，与上游深度合作，做好商品组合去满足消费者需求。只要能做到这一点，不同的零售模式就有其生存空间。对于品牌商来讲，我属于哪个品类，如何拓展和深化供应链资源和能力，放哪个渠道销售，做哪个价格带，消费场景是什么？这些都需要跟零售渠道，建立真正紧密的合作关系。

过去品牌和渠道的关系是博弈型的，未来是生态型的，真正理解这个逻辑的品牌商，才会拥抱硬折扣，积极投入精力研究硬折扣背后的行业趋势。