文：任文青Andy

来源：新经销（ID：New-distribution）

“用批发的形式，把天下的零售重做一遍！”乐尔乐创始人陈正国普通话不太标准，但讲到零售时，他金句频出。这便是最广为人知的一句。

2011年从一个123平米的超市起家，经过十几年的发展，3900+家店，400亿销售规模，乐尔乐逐渐成长为一个庞然大物。

2023年之前，乐尔乐主要在湖南等南方省份为人所知。

2023年零食折扣店火热，硬折扣成为行业热点，乐尔乐成为人们竞相研究的对象。

有业内人士把乐尔乐称作中国硬折扣的鼻祖。在硬折扣成为行业热点的当下，乐尔乐是一个独特的存在，它是如何生长出来的？乐尔乐到底是怎样做硬折扣的？对当下中国的硬折扣发展有什么启示意义？

01

从一家店开始

乐尔乐的发展速度越来越快，仅2023年就新增近千家门店。在实体零售经营异常困难的当下，乐尔乐的闭店率只有不到2%。

2011年当创始人陈正国开出第一家超市的时候，应该没有想到乐尔乐能有今天的成就。

陈正国是湖南邵东人，邵东人擅长做生意，他们被称为湖南的“犹太人”。但陈正国做生意其实是被逼出来的。

因为家庭条件不好，要照顾兄弟，陈正国上大学时就通过零售的生意去赚钱。毕业后他在电信工作过十年，2011年出来创业，首先想到要做的还是零售的生意。

当时全部身家只有32万元，因为考虑节约开支成本，他找的小店位置也是很受局限。前三个月因为价格过低，深受顾客质疑，客流稀疏，生意惨淡。

陈正国大学期间研读过的一篇关于国外头部折扣零售企业的分析文章，坚定地坚持“在保障质量的同时，把价格做到极致”的经营理念，三个月后，生意狂增。

一个123平米的小店，周一到周四做到日销6万+，周末甚至能做到7-9万。

陈正国说，当时一年按坏了二十几个计算器，雇了14个人上货。堆放货太多，为了安全起见，他让人把货架焊在墙上，而且坚持用高位货架，这样，在有限的空间内可供顾客选择的商品才能更多、更齐全。

今天乐尔乐的硬折扣与其他硬折扣模型都不太一样，这家店其实就为乐尔乐后期的连锁发展打造了最初的样板。

因为有了第一家店的成功经验，陈正国连续又开了两家店，生意同样火爆，乐尔乐小试牛刀，已经引来很多人的关注，也吸引了一些人群想要加盟乐尔乐。

陈正国没想通过收加盟费挣钱，所以最初的加盟门店，挂上乐尔乐的门头，陈正国就会把他的销售经验、定价逻辑教给他们，把上游的采购资源分享出去，属于统一了品牌的松散式采购联盟。

这样一个非常不商业化的行为，反而成为后来推进乐尔乐硬折扣商业快速发展，走向成功的关键一步。

乐尔乐发展起来的逻辑：坚持高品质做极致价格，通过极致人效、频率、极致空间利用率把销量做上去。因为有销量，而且付款好，货源优势突显，更有竞争力。而加盟门店的加入，让销售规模越来越大。

有了规模，乐尔乐硬折扣“低毛利、高周转”的模型就越跑越通畅。

一组数字可以看出乐尔乐硬折扣飞轮是如何转动起来的：

2014年，乐尔乐第一家店开出的三年后，新增直营店3家、加盟店50+，累计门店总数80+，销售规模3亿元；再过三年的2017年，门店总数500+，销售规模30亿；2020年，1800+门店，150亿的销售规模。到2023年，数字变成了近3900+店，400亿销售额。

02低毛利高周转

乐尔乐门头有醒目的“特价批发超市”几个字，消费者进去后会发现，超市有几个特点：品类齐全、全是正品、价格硬是便宜。

乐尔乐门店商品比周边要便宜20-30%，而且商品非常丰富，500平米的店铺，SKU可以做到15000的基数。

“很多人算的毛利都是虚拟的，真正卖掉的才是你的毛利。”陈正国做硬折扣的思路其实很简单，用大白话说就是“薄利多销”，门店只要18个点的毛利，但是因为周转高，运营成本低，乐尔乐门店的坪效就很高。

为了节约成本，乐尔乐门店的选址奉行的原则是“好商圈差位置”，比如工厂、学校，保证有基础客流，但经常是二楼或者地下室，这样租金上就有优势。极致的价格，足够吸引顾客光顾，自带流量，引领零售业态的思维。

门店装修上也追求极简，不能太差，但绝对不会在装修上投入更多的成本，其他超市平均100平米装修成本要6~7万，而乐尔乐可以控制在3万以下。

乐尔乐门店采用高货架，主要是为了陈列更多的商品。

当传统商超客流下滑，纷纷加入生鲜来吸引消费者的时候，乐尔乐坚持把标品做成标杆。

“标品这一块的零售，乐尔乐在全国暂时还没有看到可对标的对象。”乐尔乐创始人陈正国强调。

乐尔乐没有烘焙、没有生鲜，做的基本都是大流通的快消标品，这样做就是为了降低供应链、运营的复杂度，让低毛利、高周转在门店端，和整个乐尔乐系统能够运转起来。

目前乐尔乐门店主要分布在湖南、湖北、江西、河南、四川、广西、重庆、云南、安徽、广东等省份。3900家门店，2600家在湖南。

这些门店从来源上大体上可以分为两类：

一类是加盟门店，早期是松散的采购联盟，后引入数字化系统、运营标准等，逐渐形成特许品牌连锁的商业体系。

一类是直营门店，乐尔乐有专门的开店团队，每年平均开出60~100家店，直营门店的强盈利能力是乐尔乐以直营为核心的重要原因。

陈正国把自己称为“超市不良资产的改造者”，业绩不好的超市，乐尔乐拿过来一改造，生意就能好起来。这就是乐尔乐扩展的一个独特模式。

前端的门店，形成一个低毛利、高周转的打法，能够快速复制，做大采购规模，从而可以在后端获得低价的供货来源。当硬折扣的飞轮转动起来之后，乐尔乐就开始整合供应链，供应链是硬折扣的核心，这是未来更具想象空间的部分。

03整合供应链

乐尔乐发源地所在城市长沙有个高桥大市场，这是中南地区规模最大的国家级综合批发市场和全国第二大综合性市场。沃土育劲木。高桥大市场有将近6500家各类商品的经销商和批发商，商品流通极为发达，160万个SKU为乐尔乐提供了丰富的商品支持。

“目前我们有大概400多家供应商，其中核心供应商230多家。”

每周这些供应商的老板们都会分批来到乐尔乐的总部，陈正国会亲自跟他们讲解乐尔乐下一步的商品和采购相关的计划。

“乐尔乐陈正国到高桥去振臂一呼，10分钟内，就能够收到5000万现金”，长沙零售行业流传着这样一个说法，这其实是乐尔乐在高桥大市场影响力和话语权的体现。

“最早的供应商全部都是经销商，目前已经有27%是厂家直供，未来还会有更多。”

绝对销量带来绝对影响力，越多越多的厂家选择直接跟乐尔乐合作。

早期乐尔乐的供应商直接供货到乐尔乐门店，2017年乐尔乐开始建设自有的大仓，开始有步骤地将供应链资源整合起来，这实际上让乐尔乐从门店端切入，逐渐生长为一个B2B平台。

与其他B2B平台只是给小店供货不同，乐尔乐其实是“B2B平台+门店加盟+供应链合伙”的一个体系。

2023年乐尔乐加快了向外拓展的步伐，加入乐尔乐商业体系有几个方式：

第一、单店加盟，分为两个店型。

1. 小店：300-800平米，12000-13000SKU，纯toC的零售

2. 中店：1000-2000平米，20000-30000SKU，以toC零售为主，兼带部分tob的批发

单店加盟，乐尔乐按门店面积收服务费，提供选址、规划、设计等服务，乐尔乐对其加盟门店0利润供货。

第二、成为乐尔乐品牌区/县的区域唯一合伙人。

1. 合伙人可在所属区域开乐尔乐加盟样板店，复制乐尔乐的区域发展模型，以模式输出，供应链输出，推进品牌在当地的发展，实现乐尔乐品牌门店在区域内的网格化布局。合伙人享有品牌发展的红利。

2. 合伙人自身开设3000-8000平米仓店，成为当地tob批发和toC零售结合体。小店b可以到仓店自采，满足一定金额可以给其配送。（乐尔乐总部所在的上河国际仓，22760平米，有60000多SKU，每日批零销售额300万+，销售额主要来自于b端店主的上门自采进货）

另外，也可加入乐尔乐的乐链通云仓，提供供应链配送服务。

当然，乐尔乐作为B2B平台，门店可以不加入乐尔乐体系，直接在上面下单采购，乐尔乐商品控制在行业较低的利润。

乐尔乐硬折扣的生长轨迹可以简单总结为：

可复制的门店模型→做大集采规模降低成本→打造B2B供应链和仓店模型→全国门店端拓展+融合本地供应链资源→进一步做大规模获得成本优势。

某种意义上来讲，乐尔乐其实是批着超市外衣的B2B平台，供应链是其核心能力，这个供应链是基于乐尔乐前端“低毛利、高周转”可复制模型生长出来的。陈正国说：“乐尔乐的宗旨是‘及我所能，为您省钱’，消费者是这个模型的起点。”

04

总结

坊间传言说，乐尔乐创始人陈正国早年熟读各种零售相关书籍，以及创始人传记，对各种零售模式非常了解。

对此我向他求证，陈总告诉我，早在大学期间他就知道德国ALDI的存在，后来创业确实有硬折扣的理念在内心，但乐尔乐还是在独特的环境下一步步成长起来的，创造出具备中国特色的硬折扣模式。

陈正国说，硬折扣一定要做到极致的人效、极致的商品周转、极致的坪效，没有大资本给你烧，一定要学会整合社会资源。

同时，硬折扣是一个长期的事情，没有耐心做不好。而且，中国市场与国外不同，一定要根据市场的实际情况做硬折扣。

比如，关于自有品牌。乐尔乐不做自有品牌，最多只做联名，陈正国说。

一方面，对品质没有能力把控，因为厂家不是你自己，做自有品牌就是一个风险；另一方面，现在国内搞自有品牌是为了增加毛利，这与硬折扣的理念是相悖的。

“真正的自有品牌，是要有足够的销售规模，去支撑生产线，你要有足够的能力把关原材料、生产流程，目的还是做到更低的价格，做出极致性价比的产品服务民众。”

深耕市场十几年，乐尔乐已成为中国硬折扣发展绕不过去的企业，零售折扣化浪潮之下，乐尔乐也成为行业人士纷纷学习和调研的目的地。